Ebavõrdne palk on märk kehvast juhtimiskvaliteedist
Lahendusi pakuvad tunnustatud konsultant Riina Varts, kaasava juhtimise eestkõneleja Klaas-Jan Reincke, Manpower OÜ Baltikumi tegevjuht Heigo Kaldra, ISS Eesti personalijuht Helo Tamme ning Heidi Solba Vastutustundliku Ettevõtluse Foorumist. Vestlusringi modereeris Sotsiaalministeeriumi võrdsuspoliitikate osakonna peaspetsialist Joosep Vimm.
Joosep Vimm: Eesti on soolise palgalõhe poolest Euroopa Liidu ''eesrindlikumaid'' riike, hiljutiste andmete järgi on palgalõhe suurusjärk meil koguni 29,9%, Sloveenias on see näiteks 3,2%. Kuidas Eestis selline statistika on tekkinud?
Klaas-Jan Reincke: Tundub, et mehed hindavad ennast ja oma panust töökohal naistest kõrgemalt ja kipuvad seetõttu kiiremini ka palgatõusu küsima. Kui mees soovib palgatõusu ja sama kvalifikatsiooni ja kogemusega naine seda ise ei väljenda, peaks ettevõtte juht pro-aktiivselt ka naisele samas suurusjärgus palgatõusu pakkuma. See eeldab muidugi ka seda, et mõlema töötaja töötulemused on mõõdetavad ja võrdväärsed.
Riina Varts: Palkade kujundamisel tuleb arvesse võtta seda, et inimese palka ja selle kujunemist mõjutab kolm aspekti: antud töö hind turul, konkreetse töökoha hind ettevõttes ja töötaja väärtus. Palkade tõstmine peab toimuma diferentseeritult. Firmajuhi eesmärk pole mitte maksta oma töötajatele võrdseid palku vaid maksta neile õiglaselt, diferentseeritud palku, pidades silmas eelpool nimetatud aspekte. Soolise palgalõhe tekkimist on muudele aspektidele lisaks mõjutanud kindlasti ka puudulik juhtimiskvaliteet.
Joosep Vimm: Mis kasu saab ettevõte töötajale samaväärsetel tingimustel sama palga maksmisest?
Heigo Kaldra: Tulemuslikud ja pühendunud töötajad. Tänu motiveeritud töötajatele läheb ka ettevõttel pikaajaliselt hästi.
Riina Varts: Samaväärse palga maksmine tekitab tunde, et tööandja hindab ja väärtustab töötajaid. Eesti tööandjad teevad end täna atraktiivseks mitterahaliste lisaboonustega, palgateemade korda tegemist peetakse organisatsioonis teisejärguliseks.
Helo Tamme: Võrdsete võimaluste loomine tähendab ka vastutuse võtmist oma töötajate heaolu eest. See hoiab töötajaid organisatsioonis. Eestis väheneb tööealine elanikkond ja kui ettevõtja ei tegutse eetiliselt ja vastutustundlikult, lähevad töötajad varsti sinna, kus neid väärtustatakse. Kui ettevõtted ei teadvusta, et stereotüüpidel tuginevad otsused ja mõttemustrid ei ole jätkusuutlikud, teeb tööturg selle neile varem või hiljem selgeks.
Joosep Vimm: Palgalõhe üheks põhjuseks on niisiis puudulik juhtimiskvaliteet? Kuidas seda parandada ja millises rollis näete seejuures personalijuhte?
Riina Varts: Tulemuslikus ettevõttes on olulisel kohal ka personali strateegiline juhtimine, palgasüsteemi väljatöötamine, selle selgitamine töötajatele. Toimuma peaksid ka individuaalsed palgavestlused. Eesti ettevõtetes peaks saama tavaks palkade pro-aktiivne juhtimine. Juhid pelgavad palkade teemat regulaarselt lauale võtta, sest kardetakse, et töötajatel tekivad niimoodi ootused saada palgatõusu, mida ettevõte igal aastal pakkuda ei saa. Personalijuht peaks olema juhi parem käsi, kellega koos tasusüsteeme välja töötada ja töötajatele arusaadavalt ka selgitada. See loob konteksti ning aitab juhil siis oma tasuotsuseid ka töötajale põhjendada.
Helo Tamme: Väikeettevõtetes on võrreldes suurte organisatsioonidega keerulisem personali strateegilisse juhtimisse panustada, personalijuhtide ametis hoidmiseks ei ole võimalusi. Palkade ja nende arvestamisega seonduv on delegeeritud sekretäridele, kes tõenäoliselt organisatsiooni juhtimisse kaasatud ei ole. See tekitab olukorra, kus palgasüsteemi juhtimine ei ole integreeritud ettevõtte üldisesse juhtimisse. Selline mudel toodabki palkade ebavõrdsust. Lahendus oleks see, et juhid teevad personali ja palkadega töötavate inimestega ettevõttes koostööd ja kaasavad neid.
Klaas-Jan Reincke: Küsimus ongi personalijuhtimise staatuses ettevõttes. Suund peaks olema see, et aina enam personalijuhte on näiteks ka ettevõtte juhtkonna liikmed.
Heidi Solba: Personalijuhid peaksid kindlasti olema kaasatud organisatsiooni juhtimisse ja organisatsioonistrateegiate väljatöötamisse.
Joosep Vimm: Kuidas on palgavõrdsus seotud töö- ja pereelu ühitamisega organisatsioonides?
Heidi Solba: Töö- ja pereelu ühitamine ja sooline palgalõhe on omavahel tihedalt seotud. Eestis on kõrgharitud naisi kordades rohkem kui mehi, mis justkui loob naistele eelduse olla tööturul edukas ja meestega samaväärselt tasustatud. Kui naine jääb lapsega koju ning lasteaiakohtade puudumise tõttu aastateks tööturult eemale, on mees tihtipeale sunnitud tegema ületunde või töötama mitmel ametikohal, et majanduslikult toime tulla. Eestis surevad mehed tervisehädade tõttu naistest varem, seega on suur tõenäosus, et naine jääb pensionipõlves üksi, kuid on lapsega kodus veedetud aastatega kaotanud pensionis. See raskendab tema toimetulekut. Selleks, et naised oleksid laste saamise kõrvalt ka tööalaselt 'vormis', võiks lapsehoolduspuhkusel olijaid kaasata regulaarselt ja väikese koormusega tööl toimuvasse ja oma valdkonna arengutesse. Lisaks võiks veelgi enam propageerida isade lapsehoolduspuhkusele jäämist, mis annaks meestele võimaluse olla rohkem laste kasvatamise juures. Nii ei taastoodaks me ka levinud stereotüüpi, et naised on kodused ja isad käivad tööl.
Klaas-Jan Reincke: Kuidas Eesti mehed end ise selles olukorras näeksid? Meie ühiskond on loonud mõttemustrid, et mehe eesmärk on teha karjääri. Meeste väljakujunenud väärtushinnangud takistavad nägemast laste kasvatamist eneseteostusena. Hoiakute kujundamist tuleks siiski alustada lasteaiast ja algkoolist, uus põlvkond loob uued väärtused.
Joosep Vimm: Miks töö- ja pereelu tasakaalustamine ja paindliku töökeskkonna loomine Eesti ettevõtete jaoks nii vaevaline on?
Riina Varts: Juhid võivad paindlikkuse rakendamisel hätta jääda juhul kui nad ei ole töötajatega kokku leppinud selgeid eesmärke ja ootusi. Sageli pole selge, kuidas töötulemusi mõõdetakse. Seetõttu ongi juhil keeruline anda töötajale võimalust oma tööaega- ja kohta iseseisvalt planeerida, mis võib töötajale tunduda usaldamatusena. Tegelikult viitab see puudulikele oskustele oma töötajat juhtida.
Heigo Kaldra: Ka Eestis on juba ligi 75% ulatuses teenusmajandus, mis võimaldab oma olemuselt töötada projekti- ja tulemuspõhiselt valitud ajal ja kohas. Täna eelistavad ettevõtted aja- ja kohapõhiseid töövorme, mis on selgelt reguleeritud. Paindlikud töövormid on kohati reguleerimata ja ka lõpuni välja arendamata. Eesti vajab paradigma muutust seadusandlikul tasandil: ühiskonnas tuleks luua mõistmine ja ka eeldused selleks, et paindlikud töösuhted loovad lisaväärtust nii töötajatele kui ka ettevõtetele. Kui juhid võimaldaksid töötada kõiki kaasaegseid võimalusi maksimaalselt ära kasutades, oleksid töötajad tulemuslikumad ja pühendunud, mis on kasulik ettevõtlusele ja selleläbi ka riigile.
Helo Tamme: Ettevõtjad, kelle jaoks on paindlikumad töövormid toiminud, võiksid näiteks koostöös eestkosteorganisatsioonidega laiemalt tutvustada oma töö- ja pereelu tasakaalustamise parimaid praktikaid ning see innustaks ka teisi juhte selles suunas liikuma.
Joosep Vimm: Missugust rolli näete riigil töö-ja pereelu ühitamises ja võrdse palga edendamises?
Heigo Kaldra: Riigipoolsete eelduste loomist tuleb selgelt eristada riigipoolsest sekkumisest ettevõtlusesse. Kui riigilt tuleks avalikkusele signaal, et töö- ja pereelu tasakaal on jätkusuutlik ja kõigile osapooltele kasutoov suund, toimuksid muutused ühiskonnas kiiremini. On võimalik teha väikeseid, kuid ühiskonna tasandil suurt lisaväärtust toovaid asju, mis ei maksa riigile mitte midagi. Ühe näitena võib tuua nende ettevõtete tunnustamise, kellele on teistsugused hoiakud töö- ja pereelu ühitamisest toonud edu. Miks me ei võiks võtta eesmärgiks olla viie jätkusuutlikuma riigi hulgas Euroopas?
Heidi Solba: Võrdse töö eest võrdset tasustamist nähakse Eestis peaasjalikult sotsiaalprobleemina. Tegelikult lõimub see ka hariduspoliitikasse ja majanduspoliitikasse ning on oluline, et ka organisatsioonide juhid seda mõistaks.
Heigo Kaldra: Turu edendamine ja kujundamine ei ole sotsiaalhoolekanne. Tööturu teema võiks liikuda sotsiaalministeeriumi haldusalast majandusministeeriumi haldusalasse, see oleks ühiskonnale märgiline muutus.
Riina Varts: Riik peaks tööandjana andma fookuse seadmises ja juhtimiskvaliteedis eeskuju. Täna juhitakse riigi personalitöö valdkonda nii riigikantseleist kui ka rahandusministeeriumist. See, et viimases pannakse paika riigi personalistrateegia, on juba iseenesest kõnekas fakt! Avaliku sektori tippjuhtide valikukomisjoni liikmena rõõmustan selle üle, et riigikantselei arendab oma tippjuhte. Ministritele pole koostöö- ja juhtimisoskuste arendamist kahjuks ette nähtud. Uues valitsuses on võrreldes eelmisega taas peaasjalikult mehed. Miks teeme teadlikult sammu tagasi? Oli ju eelmises valitsuse koosseisus mitmeid oma tööga väga hästi toime tulevaid naisi. Leian, et ka riigi juhtimine peaks olema strateegiline, läbimõeldud ja vastutustundlik.
