LINNAR VIIK: Kriisi põhjendamatu põhi
Peaministri arvuti ekraanilt vaatas vastu pooleliolev Mine-sweeperi mäng, mille taustal vilkus tema elektronposti sissetulevate kirjade kausta lugemata kirjade loend. See näitas pooleteise tuhande kanti. Peaminister tuli kergendatud olemisega tagasi, kohv laekus ja saime asja kallale asuda.
Minult tellitud jutupunktid välisvisiidi kohtumiseks olin eelmisel õhtul igaks juhuks välja trükkinud, enne sai need juba meiliga nõunikele laiali saadetud ja kümne minutiga oligi nagu kõik. Nõunikel oli kiire, nemad lasid jalga. Kuna peaministril paistis aega jätkuvat, siis tuli otsa elav arutelu (või täpsemalt, elav monoloog) ülemaailmse majanduskriisi teemadel ja juba keeraski jutt kohaliku rahvusspordi – valitsuse kangutamise teemale. Läbiv motiiv oli sama: rahvas, täpsemalt, meedia ja seal sõna võtvad arvamusliidrid, ei mõista valitsuse vastutuse koormat ega taha valitsuse otsustest aru saada ja nii aetaksegi valitsus lõhki. Kellel seda siis vaja on? Asemele pole ju kedagi võtta. Kui küsisin, kuidas on valitsus oma otsuseid, tihtilugu päris valusaid otsuseid enne arutanud nendega, keda otsused puudutavad, siis pöörati minu poole dotseeriv-kahtlustav pilk ja nähvati vastu: „Kas siis kõiki valitsuse otsuseid peaks kõigi inimestega arutama? Selleks pole ju aega! Praegusel ajal on vaja kiireid otsuseid!”
Lahkudes lubasin saata lingi netilehele, kus on Minesweeperi mängu petuka õpetus. Alles tänaval tuli pähe, et minu saadetud meili lugemise ajaks on see valitsus end ammu lasknud paigast lahti kangutada. Kui taksoga lennujaama poole sõitsin, palistasid teeveert närtsinud allahindlustega vaateaknad ja hooga alustatud riigi suurima kaubanduskeskuse ehitus, mis oli peatatud. Taksojuht, nagu sellel ametil rahvusvaheliselt tavaks, oli kogenud majandusspetsialist ja arvas, et põhi on käes, nüüd algab juba tõus.
Müütiline põhi
Põhi on konkreetne ja kõigile arusaadav mõiste. Ühel hetkel hulbid sügavas vees ja siis korraga tunned varbaotstega jalge all midagi kindlat. Korras, mõtled. Enesekindlus kasvab, julge on olla. Saad jälle rahulikult suhtuda ega pea rabelema, hirmul olema. Inimese teadvuses loodud abstraktsetele konstruktsioonidele kipume tihtilugu üldmõistetavuse huvides konkreetseid kuvandeid looma. Lagi, põhi, kuumenemine, kukkumine – neid mõisteid on hea killuna rebida, andmata aru sellest, et majandus ei ole loodus- ega täppisteadus. Räägime majanduses valitsevatest seadustest, küsimata seejuures, kes on need seadused vastu võtnud, kellele need kehtivad ja kes valvab nendest kinnipidamise järele. Majandusdiplomaatide õhtusöögiteemaks on järgmise kvartali majanduslangus ning kohvi ja konjaki kõrval vallandub šamanistlik ringkäendus 16,6% heade ja halbade omaduste üle, kuni üks prahvatab korraga, et tema tütre sünnipäev on 16. juunil ja seega on tegemist igati aktsepteeritava arvuga. Pealegi olevat Lätis asi hullem ja selle nimel tuleb veel väike konjak võtta.
Suurettevõtte juhtkonnale tehtud innovatsiooni juhtimise teemalisel koolituspäeval kerkis küpsise- ja kohvipausi ajal konkreetne küsimus: kuidas seada juhtkonnale ostetud uued iPhone’i nutitelefonid ühe näpuliigutusega sellisesse režiimi, et sissetulevad telefonikõned ei segaks iPhone’iga mängimist? Oluline küsimus, sest ega siis üks ettevõte, olgu ta kui tahes suur, suuda midagi ise ette võtta. Kriis on suurem kui meie. Kriisi tuleb suhtuda rahulikult, lihtsalt oodata, kuni ta üle läheb. Küll hiljem jõuab jälle äri ajada nagu varemgi.
Murdumine kriisi järel
Polegi suurt vahet, millal põhi kätte jõuab ja kriis kasvuga asendub. Olulisem kui kriisiga hakkama saamine on selle järel toimuvaga edukalt hakkama saamine. Kas me oleme midagi õppinud või loodame, et kõik jätkub jälle vanaviisi? Saab kergendatult ohata: üle läks, ellu jäin. Võib jälle hingata. Alul vaikselt, siis jälle täiel rinnal. Seda petlikku lootust on kultiveerinud ka mitme valitsuse majanduse elavdamise toetused, millega on väidetavalt suudetud hullemat vältida. Toetustega kaasnevad tingimused on olemuselt pigem leebed kui radikaalset restruktureerimist eeldavad või uusi ärimudeleid stimuleerivad. Hoitakse status quo’d, hinnaks järgmiste aastakümnete kohustused kõigi maksumaksjate ja ettevõtjate turjal. Tõsi – mõnigi ettevõte jääb kriisi ajal ja järel ellu vaatamata sellele, et juhtkond midagi ette ei võta. Tõsi – mõnigi inimene on kasiinos raha võitnud. Ettevõtlus ei saa olla hasartmäng. Enamikku seniseid ettevõtteid ei murra aga mitte kriis, vaid kriisile järgnev uus olukord, kus senised kliendid on ühtäkki avastanud endale uued tarnijad või kohandanud oma ärimudelit sellisel määral, et meie toodete või teenuste järele puudub vajadus. Kas meid peaks lohutama see, et samasuguse küsimuse ees – mida me siis peale hakkame, kui see kriis ükskord läbi peaks saama? – on ka Itaalia ja Iirimaa ettevõtjad, Lätist ja Islandist rääkimata?
Majanduse elavnemise ajal tuleb eelkõige panustada ettevõtetele, mida kriisi eel polnud veel olemas, firmadele, mis näevad kriisis võimalust ning oskavad uute toodete ja teenustega uues olukorras läbi lüüa. Milline peaks olema aga uute ettevõtete tekkimiseks soodus keskkond, kuidas muuta need ettevõtted (välis)investoritele atraktiivseks? Mis roll on seejuures valitsusel? Arutelu meie ühisest ettenägemisvõimest on oluline ja läheb käima just hetkel, kui meie ümber toimuvate muutuste tunnetamine on äärmiselt tähtis. Kas see on aga ükspäinis administratiivpoliitilise bürokraatia kohustus või on selles roll ka ülikoolidel ja erasektori analüütikutel? Senise, mitteformaalse ekspertsisendi roll on Eestis karikeerunud tasemele, kus Maris Lauri ja rahandusministeeriumi ametnike kohtumise järel vallanduvad olukorrale hinnangut andvad kettkirjad. Respekt Marisele, kuid – ilmajaama andmeil tuleb karm talv, sest tšuktši korjab hagu. Üksikute infokildude tervikpildiks koondamine on aga endiselt puudulik.
Puuduliku teabe tingimustes kasvab organisatsioonide liidrite roll arengusuuna andjana. Paraku tuleb kohe lisada, et faktide interpreteerimine kipub muutuma liiga emotsionaalseks, ülereageerimine hävitama organisatsiooni motivatsiooni ning lühiajaline kokkuhoid ja igakuistele tulemustele keskendumine hajutama pikaajalist strateegiat. Ma pole kohanud ühtegi organisatsiooni, kes oleks oma visiooni või missiooni viimase aasta jooksul ümber hinnanud ja näinud edasist arengut toetumas kokkuhoiule või säästmisele. Kui, siis ainult koomiksis, kus juht omaette mõtiskleb, et firma tulude langemise puhul on kasumisse jõudmiseks vaja vaid kulud nullini viia. Positiivse poole pealt näen firmasid, kus organisatsioonisisene infovahetus on kasvanud, liidrite rolliks on enda ja koostööpartnerite vahel usalduse kasvatamine ja üha rohkem ka lihtsalt kuulamine, mitte käskude jagamine. Kui meil on kriis, siis on see usalduskriis, mida saab ületada vaid ausa, vahetu, kaasava ja selge suhtlusega.
