Sügistorm Balti taevas: Air Balticu tulevik
Veidi ajaloost. Erinevalt Eestist, kus Estonian Air kasvas pärast taasiseseisvumist välja omaaegsest Aerofloti osakonnast, läks Lätis teisiti. Sealne Latavio pankrotistus ning Läti riik koos SAS-i ja investeerimisfondidega asutas 1995. aastal Air Baltic Corporationi (IATA lühikood BT). 2001. aastal ostis SAS väikeaktsionäride aktsiate enamuse ning omandas 47%-lise osaluse. Läti riigile kuulus (ja kuulub) veidi alla 53%. Selline omandussuhe kehtis kuni 2009. aasta jaanuarini, mil ettevõtte juhtkond omandas SAS-i osaluse.
BT alustas hästi kapitalisee-rituna, vabana ajaloolistest probleemidest ning toetatuna tugevast strateegilisest investorist. Samm-sammult laiendati lennukiparki ja sihtkohtade võrgustikku. Kuni 2004. aastani oli Estonian Air lõunanaabrist reisijate arvult suurem ja kasumlikum. BT on üldse jõudnud kasumisse ainult vähestel aastatel. Kahjuks käib sama ka Estonian Airi kohta, kelle ainsad kasumiaastad olid 2001–2005.
BT kiire areng algas 2004. aastal – siis, kui ettevõtte hakkas muutma oma ärimudelit, kopeerides suures osas Estonian Airi uut strateegiat (odavamad, piiranguteta ja ühe otsa reisidel põhinevad hinnad; internetimüük; tasuta teenuste vähendamine jne). Kõiki muudatusi tehti aga oluliselt agressiivsemalt ja tegevuse kasumlikkusest eriti ei hoolitud. Seda BT tuumikomanik SAS ka soosis.
Hiljem sai BT põhiliseks eesmärgiks muuta Riia sõlmjaamaks, mille kaudu vedada transiitreisijaid peamiselt lääne-ida, kuid ka põhja-lõuna suunal. Selleks laiendati agressiivselt sihtkohtade võrku. Tulude suurendamiseks asuti ulatuslikult müüma lisateenuseid ning muutma senini tasuta teenuseid tasulisteks.
BT kasv on viimastel aastatel olnud muljetavaldav – 2003. aastast alates on reisijate arv kasvanud kümme korda ning Estonian Airist on mindud kaugele ette, vedades üle viie korra rohkem reisijaid aastas. Tallinna lennujaamas oldi 2010 suuruselt teine vedaja ligi 200 000 reisijaga.
Suurepärane täitumus
BT lennukite keskmine täitumus kasvab, ulatudes 2011 esimese seitsme kuu jooksul kõrge 73%-ni. Kõik oleks justkui suurepärane. Kuid reisijaid täis lennukid ei garanteeri lennufirma kasumlikkust. Keskmine piletihind peab olema piisav selleks, et katta kulusid. Lihtne on müüa odavaid pileteid, väga keeruline on aga teha seda kasumlikult.
Sageli peetakse BT-d odavlennufirmaks, aga see ei ole tõsi. Ettevõte kasutab küll mitmeid klassikalistele odavlennufirmadele (Ryanair, Easyjet jt) omaseid meetodeid, kuid erineb nendest siiski peamises – BT on klassikaline rahvusvahelises lennunduse koostöövõrgustikus tegutsev vedaja, mis eeldab küllalt kallite süsteemide ja lepinguliste suhete ülalpidamist, reisijate ja pagasi transiidi tagamist jne.
Transiidi suure osatähtsuse saavutamine on ühest küljest hea, kuid samal ajal ka ohtlik. See võimaldab väiksel turul suurendada märkimisväärselt lendajate arvu, kuid toob kaasa ka suure surve keskmisele tulule inimese kohta – transiitreisija vedamiseks algpunktist lõpp-punkti tuleb teda tegelikult lennutada kaks korda ja ainult väga vähestel turgudel on võimalik tema käest võtta selle eest piltlikult öeldes kaks korda suuremat hinda. Üldjuhul õnnestub see ainult äriklientide puhul, aga globaalne trend on see, et nn premium-klassis lendajate osakaal väheneb.
Suurt survet keskmisele piletitulule lisavad ka pidevalt toimuvad hinnakampaaniad. Samal ajal on ettevõte võtnud ette väga kuluka lennukipargi moderniseerimise programmi.
Lennunduses on ülioluline usaldus ja seda mitte ainult ohutuse vaatenurgast, vaid ka finantstugevuse poolelt. Selle viimasega on BT-l väga suuri probleeme. Usaldust ei suurenda BT rahaasjade täielik läbipaistmatus. Aastaaruandeid salatakse mitte ainult avalikkuse, vaid ka kaasomanike eest.
Usaldust ei suurenda varjatud tehingud kaubamärkidega ning erinevate off-shore-firmadega ega ka ettevõtte tegevjuhi sisuline pagemine riigist. Kindlasti ei suurenda usaldust valitsuse ja ettevõtte juhtkonna vaheline väga inetuks läinud avalik sõnasõda. Usaldust vähendavad ka viimasel ajal toimunud äkilised liinide sulgemised ning üksteisele järgnevad allahindluskampaaniad.
Raske on üheselt vastata küsimusele, kas BT strateegia on osutunud läbikukkunuks. Selleks oleks vaja teada algselt püstitatud eesmärke. Kas agressiivne laienemine võeti ette lootuses üles ehitada laialdane ning isetasuv ja jätkusuutlik liinivõrgustik või soovist kasvatada ettevõte piisavalt suureks ja atraktiivseks, et see siis kasuga maha müüa mõnele strateegilisele investorile? Üks on aga selge – algsete eesmärkide saavutamiseks pole jätkunud raha. Seda vaatamata Läti riigi suurtele toetustele ning kaasatud suhteliselt hämarale kapitalile. Nüüd tuleb tegeleda juba ettevõtte päästmisega.
Kolm stsenaariumi
Mis saab edasi? Vaatamata ettevõtte väga kriitilisele finantsolukorrale, võib suhteliselt suure tõenäosusega prognoosida ühte järgmistest arengutest.
• „Eesti tee” ehk ettevõtte ülevõtmine Läti valitsuse poolt teise osaniku väljaostmise või olemasolevate aktsiate tühistamise ning BT riigipoolse rekapitaliseerimise teel.
• „Rekapitaliseerimine ja saneerimine” – aktsionärid investeerivad ettevõttesse lisakapitali ning viivad läbi saneerimisprotsessi, mille käigus BT lennukipark, sihtkohtade valik ja töötajaskond ilmselt oluliselt kahanevad.
• „Rikas kosilane”, mis praegu on vähetõenäoline stsenaarium, sest raske on leida investorit, kes nii kriitilises seisus ettevõtet tahaks omandada ja pikkadeks läbirääkimisteks ei ole enam aega.
Kas selles BT-le raskes olukorras on ka võitjaid? Võidavad kindlasti Balti turgu vallutavad odavlennufirmad ja uued tulijad. Võidavad kindlasti ka konkureerivad sõlmlennujaamad (Helsingi, Kopenhaagen, Stockholm jt) ja nende suurimad vedajad. Võidab Estonian Air, kellel on vähemalt Tallinnas võimalik turuosa suurendada. Kaotab aga eelkõige Riia lennujaam, Läti riik ja tema maksumaksjad.
Mida on sellest loost aga õppida Estonian Airil? Eelkõige seda, et Air Balticu strateegia kopeerimine ei pruugi edu tuua. Ning seda, et kõik suured ei ole edukad, ja seda, et edukaks olemiseks ei pea olema suur.
Erki Urva oli Estonian Airi asepresident aastail
2000–2002 ja president aastail 2002–2005
