Kuidas teha õigeid asju õigesti
Arvestades seda, kui palju on Eesti Vabariigi iseseisvuse taastamisest alates olnud kaitseministreid ja keskastmejuhte, kes valmistavad ette otsused, on kaitseväe arengu- ja tegevuseesmärgid olnud väga kirjud. Süsteemi(tuse) arenedes on iga valdkonna juht kaotanud või hakkab kaotama sidet kaitseväe põhiülesandega. Näiteks vahepeal tundus, et õhuseire ongi Eesti riigi kaitseks kõige olulisem osa, ja selle tagajärjel hakkas õhuseire elama omaenese elu. Unustati põhieesmärk – kaitsta sõjaliselt riiki, juhul kui poliitilised ja rahvusvahelised meetmed enam ei toimi. Üksnes õhuseire õhuruumi kaitset ei taga. Lisaks on vaja vahendeid, mis õhuseirelt saadud andmetele tuginedes suudaksid mõjutada võimalikku vastast või õhuruumi rikkujat piisavalt, et tagada riigi õhuruumi puutumatus. Praegu oleme selle lahendanud NATO vahenditega ja ilmselt nii see pikemaks ajaks ka jääb, sest summad, millega me opereerime, jäävad sentideks kogu õhukaitsepaketi maksumusest.
Paljuski on praegused ambitsioonid poliitilised ja neid on võimalik muuta. Paljuski on ambitsioonid ette söötnud keskastme või valdkondade juhid. Suure tõenäosusega pole tegemist omakasupüüdliku huviga, vaid pigem sooviga oma valdkond täiuslikult välja arendada. Samal ajal ei olnud planeeringut, mis vaataks kõiki valdkondi terviklikult ja jaotaks ressursid valdkondade vahel.
Finantseerimisotsused aga peaksid pigem tulenema strateegilistest eesmärkidest. Sellise olukorra muutmine oli üks sõjalise riigikaitse arengukava koostamise põhieesmärke. Seega esimest korda kaitseväe ajaloo jooksul üritasime me vaadata seniseid arenguid läbi komplektsete ülesannete prisma ja eri süsteemide koostoime.
Üldlevinud definitsioonide kohaselt on strateegiline planeerimine organisatsiooni arendamise protsess, mis määrab organisatsiooni põhieesmärgid ja arengud ning jaotab ressursid, sealhulgas raha ja personali, arengusuundade vahel. Kaitseväes ei tohiks visiooni formuleerimisega aega kuluda, sest seadused peaksid selle määrama. Aga tundub, et siingi on veel oodata olulisi arenguid seoses jällegi juhtimise tsüklilisusega, parasjagu võimul oleva poliitilise vaatega, kollektiivse riigikaitsesüsteemi arengutega, mittetäieliku või omavahel sidumata seadustepaketiga ja mis kõige tähtsam – meie riigikaitselise kompetentsi suurenemisega.
Strateegiliseks planeerimiseks on hulk eri metoodikaid. Ärimaailmas kasutatavatest on tuntumad SWOT- ja PEST-metoodika . Kuid kõigil metoodikatel on üks ühine loogika: hinda situatsiooni, milles sa pead tulevikus tegutsema, ehk siis prognoosimine; analüüsi, milliste väljakutsetega sa tulevikus silmitsi seisad; planeeri, kuidas sa tegutsed ja mis võimeid sa vajad, et väljakutsetega toime tulla, ning koosta struktuur, mis kannab vajalikku võimet. See, mis juhtub tulevikus, ei ole meil teada. Kaitseministeeriumi vastutus-alas analoogset süstemaatilist planeerimisprotsessi varasematel aastatel ei ole olnud.
Muutuvad tingimused
Strateegilises planeerimises on vaja tagada mitmete eri tingimuste täitmine. Eelkõige see, et osalevad struktuurid (ehk siis kaitseväega vahetult seotud huvigrupid) tunnistaksid tulemuse omaks. Varasemad aastad on näidanud seda, et lahkhelide säilides üritatakse varem või hiljem tagasi tulla aluste juurde ning neid muuta, ilma et välistegurid oleksid muutmise peale sundinud. Oluline oli seekord välistada säärased arengud. Ma arvan, et andsime selle eesmärgi tagamiseks oma parima. Väevõimete muutuv maksumus, kasutada olevad ressursid ja muutuvad välistegurid jäävad eesmärke mõjutama ja seda näevad rahuaja riigikaitse seaduses tehtud muudatused ka ette. Plaan vaadatakse üle ja korrigeeritakse igal neljandal aastal. Plaani rakendamiseks koostatakse ja täpsustatakse igal aastal nelja-aastast tegevuskava ja aastaeelarvet. Nelja-aastane tegevuskava on seotud riigi eelarvestrateegiaga, mis siis omakorda peaks välistama seni eksisteerinud dubleeringud.
Igal osapoolel oli protsessis oma koht: valitsus kinnitas, kaitseminister esitas, kõik metoodikad olid eelnevalt kinnitatud ja protsessi eri etappe viisid läbi eri ametid kaitseministeeriumi vastutusalas ja ka mitmed riigi-ametid väljaspool seda. Otsuse tegemise protsessi oli kaasatud välisministeerium. Enne vabariigi valitsusele kinnitamiseks esitamist läbis plaan kooskõlastusringi ministeeriumide vahel.
Ühtlasi näitas stsenaariumide analüüs väga mitme ministeeriumi kaasamise vajadust, sest stsenaariumid katsid situatsioone uputustest kuni sõjalise konfliktini. Kõikide situatsioonide puhul on vaja tagada riigi toimimine ja seetõttu peaks järgmise planeerimissessiooniga saavutama laialdasema osaluse.
Viis stsenaariumi, 55 eri situatsiooni
Strateegilise plaani koostamisel on oluline, et igaüks tegeleks oma vastutusala ekspertiisiga. Nii koostasid riigi julgeolekustruktuurid eri stsenaariumid, mis sisaldavad situatsioone, millega me võime planeerimisperioodi jooksul kokku puutuda ja millega me peame toime tulema. Oluline erinevus lühi- ja pikaajalise planeerimise vahel on see, et lühiajalises planeerimises kasutame me kõige tõenäolisemat stsenaariumi ja pikaajalises planeerimises kõiki võimalikke stsenaariume, mida praegusele infole tuginedes võib tulevikus prognoosida. Pädevuste lahusolek oli planeerimise käigus tagatud. Samuti see, et etteantud stsenaariumide adekvaatsust planeerimisgrupis ei arutatud. Statistiliselt analüüsiti viit stsenaariumi ja neis tuvastati 55 erinevat situatsiooni, millest 33 olid sõjalised, ja nende situatsioonide lahendamiseks on vaja 133 sõjalist väevõimet. Kui nüüd võrrelda tulemusi Soome plaaniga, siis üle lahe analüüsiti 74 situatsiooni ja vajalikke väevõimeid oli üle 2000. Viimase arvu suur erinevus tuleneb tõenäoliselt sellest, et soomlased kasutasid oma väevõime kirjeldusi ja meie NATO ametlikku kataloogi. Senine kogemus on näidanud, et isegi USA-s, kus võimepõhised planeerimisprotsessid on kaugele arenenud, ei ole praegu suudetud süstematiseerida väevõimeid kõigile aktsepteeritavatele tasemetele. Seetõttu oli lihtsam ja ka oluliselt aega säästvam refereerida asju, mis on olemas ja suuremal või vähemal määral maailmas kasutatavad.
Stsenaariumide analüüsiks moodustati kaitseministeeriumi haldus-alas operatiivplaneerimise grupp, mille ülesanne oli etteantud stsenaariumide ja nendes ettetulevate situatsioonide analüüs, situatsioonide ennetamiseks ja nendega tegelemiseks tegevuskontseptsioonide koostamine ning kontseptsioonides esinevate ülesannete täitmiseks vajalike väevõimete loetelu koostamine. Kuivõrd progressiivne on selline protsess? Kahtlen, kas on, sest arvestatakse praegu eksisteerivaid väevõimeid ja mitte neid, mis tulevikus võiksid eksisteerida. Kuivõrd ühtlustab selline protsess meid NATO-ga? Vägagi palju, sest ülesannete ja väevõimete kontrollimiseks kasutati NATO väevõime ja ülesannete katalooge. Kuigi planeerimisgrupi liikmed olid suuremal või vähemal määral teadlikud järgmise kümne aasta jooksul tõenäoliselt kasutusele võetavates tehnoloogiatest, ei osanud grupp näha nende seoseid võimalike uute väevõimetega. Me teame avalikest allikatest, mida üks või teine riik praegu arendab, kuid me ei tea seda, mida avalikes allikates ei ole nimetatud. Seega on kogu strateegiline kava koostatud tuginedes praegu eksisteerivatele võimetele ja alliansis fikseeritud arengukontseptsioonidele. Jällegi pole tegemist üksnes meie murega, vaid probleem on alliansi tasemel kõigil riikidel. ACT-s (NATO arenduse väejuhatus) on loodud terve osakond, mis tegeleb tuleviku väevõimete prognoosimise ja loomisega. RTO (teadusuuringute ja tehnoloogia organisatsioon) Pariisis üritab prognoosida tuleviku sõjategevust ja näha ette uusi väevõimevajadusi. Käegakatsutavat tulemust veel ei ole. Mõnes mõttes võib Eestit pidada edukaks tänu küberkaitse toomisele riigikaitse temaatikasse või siis IED (isetehtud lõhkekeha) kaitse vahendite arendamisele.
Eespool nimetasin mõningaid analüüsimeetodeid, mida ärimaailm kasutab strateegilise analüüsi tegemiseks. Jätsin nimetamata ühe metoodika, mis oli sõjalise riigikaitse arengukava koostamise puhul kasutusel operatiivplaneerimise grupis. Selleks oli DIME analüüs. Ekspertiisi sellise analüüsi tegemiseks oli olemas osaliselt. Seda sõjalises, info-operatsioonide ja ka mingil määral diplomaatilises valdkonnas. Puudu-oleva informatsiooni katsime eeldustega või küsisime kinnitusi asjaomastelt ametkondadelt. Järgmiseks planeerimistsükliks sama metoodika kasutamisel peaks kaasama ametkondi ja ministeeriume, kes kõnealuste küsimustega tegelevad. See tagaks seotuma analüüsi ning eri ministeeriumide ressursside parema kasutamise ja ülesannete koordineerituse.
Soovides vajaduste määramise käigus ressurssidega mitte kokku puutuda, käsitlesime vajadusi väevõimetena, määramata nende mahtu, vaid üksnes ülesannet, mida need peavad täitma. Sellega välistasime vajaduste enneaegse otsustus-protsessist väljalülitamise, kuigi kogemustele tuginedes võisime teha pealiskaudse hinnangu ühe väevõime ja sellega koos tegutsevate võimete maksumuse kohta. Prioriteediks jäi ikkagi vajadus ja väevõime kasutussagedus eri situatsioonides. Enne otsustamist oli vaja veel tagada juhtidele informatsioon väevõimete maksumuse kohta, personalivajadus, väevõime hetkeolukord ja selle arenguperioodi pikkus. Ilmselt oli ülesanne väeliikidele ja staapidele üks keerulisemaid. Paljude vajaminevate väevõimetega puudus kokkupuude täielikult või oli minimaalne. Isiklikult hindan seda perioodi harimise perioodiks. Päris mitmed projektiohvitserid pidid vajaliku informatsiooni hankimiseks süvenema tundmatutesse detailidesse.
Väevõimete pakett
Pärast programmimist oli selge, et vajalike väevõimete arendamiseks juhul, kui eelarve oleks 2% SKT-st, kui tagatud oleks positiivne majandusareng ning et suudetaks hoida kulude proportsioone 1/3 personalikulu, 1/3 tegevuskulu ja 1/3 arengukulu, kuluks väevõime vajaduste väljaarendamiseks umbes 60 aastat. Mitmed väevõimed oleksid sealjuures arendatud heidutuseks vajalikus miinimummahus ja mitmed jääksid tasemele, kus välja oleks õpetatud mõned spetsialistid ja loodud vajaminev dokumentatsioon, mis võimaldaks vajaduse korral kiirendada võime arendamist. Suuremad ja mahukamad väevõimed otsustati kõrvale jätta eeldades, et kui vaja, saame neid võimeid kasutada NATO kollektiivkaitse formaadis. Seegi jättis juhtidele otsustamiseks väevõimete paketi, mille väljaarendamiseks oleks olnud vaja 20 aasta arengu ressursse. Sinna paketti kuulusid väevõimed, mida lisaks heidutusele vajataks ka NATO operatsioonidel ja mida saaks kasutada riigi teiste struktuuride abistamiseks erinevates situatsioonides.
Ministri ja kaitseväe juhataja otsustada jäi, millises mahus me ühte või teist väevõimet arendame, milline on prioriteetsus ja mis minimaalsest paketist läheb arendamisele pärast järgnevat kümmet aastat. Sellega olime taganud veel mõne strateegilise plaani nõuete täitmise – vastanud küsimusele, mida me teeme, millises ajaperspektiivis ja milliste ressurssidega.
Nüüd, pärast 15 kuud tööd, küsiksin endalt: kas ma tahaksin veel kord seda protsessi koordineerida? Ja mis on läbitud protsessi õppetunnid? Planeerimistsükkel lõpeb alles nelja-aastase tegevuskava koostamisega ja protsess on pidev, sest tegevuskava täpsustatakse igal aastal. Järgmine strateegiliste ehk kümne-aastaste eesmärkide täpsustamine algab umbes 2,5 aasta pärast ja selleks ajaks peaksid olema olemas uued inimesed, kes analüüsi teevad.
Sel aastal tuleb veel panustada protsessi kirjelduse ja detailide kirjapanemisse, selleks et järgmine planeerimisgrupp saaks ülesannet täita. Midagi keerulist ei tohiks selle ülesande täitmises olla, sest kõik protsessi osad on ühes või teises dokumendis ja metoodikas juba fikseeritud.
Mitmed järeldused on juba integreeritud käesolevasse artiklisse. Mitmeid ei saa klassifitseerituse tõttu esitleda. Kuid nende süsteemne kirjapanek on lisatud samuti 2009. aasta tegevusplaani ning õppetundidele tuginedes korrigeerime ja täiendame planeerimisprotsessi. Kõike ikka selleks, et allstruktuurid saaksid teha õigeid asju õigesti.
