Jaapani ärisuhtluskultuur tugineb rituaalidele
Viimase paari aasta jooksul on mitmes Eesti riigiasutuses üllitatud Aasia-suunalise tegevuse strateegiaid, mis on üldiseks tuleviku arengukavade deklaratsiooniks. Nende põhiliseks veaks tuleks lugeda Aasia kui regiooni pidamist ühtseks kultuuri- ja äriruumiks, kuhu justkui saaks siseneda ja toime tulla samu maatrikseid kasutades.
Juhuslikel kokkupuudetel Eesti ettevõtjatega jääb samuti tihti mulje, et kui ettevõte on juba mõne Aasia riigi turul jala n-ö ukse vahele saanud, saab sedasama taktikat kasutades siseneda ka teistele Aasia turgudele. Siiski on piirkonniti ja riigiti erinevused suured nii ärikliima, traditsioonide, poliitilise riigikorra või religioonist tulenevate suhtlusmallide poolest kui ka tavapärases etiketis, mida juba ärikontakte luues tuleks silmas pidada. Teadmised iga üksiku riigi (ja multikultuursete riikide puhul ka iga regiooni) erinevast suhtluskultuurist ei ole kindlasti liiast ühegi Aasia poole vaatava ärimehe portfellis.
Rituaalid on tähtsad
Ka Jaapan, mis oma majanduse suuruselt on maailma kolmas riik ning ahvatleb ettevõtjaid suhteliselt stabiilse ärikliima ja sissetöötatud klientuuriga, ei ole oma keerulise ajaloo tõttu piisavalt sarnane ühegi teise Aasia suurriigiga. Kindlasti ollakse teadlikud mõningatest kõige elementaarsematest faktidest Jaapani kohta – selle ülimalt hierarhilisest ühiskondlikust struktuurist, visiitkaartide olulisusest oma positsiooni määratlemises ja kummardamise tavast, ent tulemuslikuks püsivate kontaktide loomiseks ja sealt edasi pikaajalise äriplaani teostamiseks Jaapanis sellest ei piisa.
Suhtluses Jaapani (äri)kultuuriruumis on peamiseks aluseks teatud rituaalsus, mida omandavad ka jaapanlased ise vanemaid kolleege matkides ja oma karjääri alguses ka n-ö katse-eksituse meetodil. Sageli on formaalse suhtluse eesmärgiks tasandada võimalikke erisusi, luua mugav ja tuttav olukord (à la tean, et sellises situatsioonis oodatakse minult sellist käitumist), mis ei tekita ühelegi asjaosalisele stressi ega talle piinlikust või häbi. Viimane seondub Jaapanis (ja ka Hiinas) oma “näo kaotamisega”, mis kaasneb hierarhilise positsiooniga soovis säilitada firma ja alluvate ees väärikus mis tahes hinnaga ning võib seetõttu tekitada keerulisi olukordi ka juba koostööd tegeva partnerettevõttega, juhul kui seda teadmatusest ignoreeritakse või hoolimatusest kahjustatakse.
Tuleb õppida lugema ridade vahelt
Ärimaailmas tekitab välismaisele poolele tihti peavalu nn jaapani stiilis formaalne suhtlus, kuid püsivate ärisuhete loomiseks on see hädavajalik. Samuti on vajalik oskus n-ö lugeda ridade vahelt, mida teie äripartner antud juhul teatud formaalse vastusega tegelikult öelda tahab.
Teisisõnu, tänu Jaapani ühiskonnas toimivatele rituaalsetele suhetele võib ettepaneku vastusena laekunud meie jaoks täiesti tavapärasena tunduva fraasi “me mõtleme selle üle järele” tõlgendus olenevalt eelnevast partnerlusajaloost ja inimsuhetest olla kas sõna-sõnalt sama või tähendada ka otsesõnu ettepaneku tagasilükkamist ja väljendada huvi puudust. Jaapanlastega formaalses suhtluses oleks hea omada oma arsenalis vähemalt miinimumkomplekti teadmisi põhiolukordadest ja tüüpilisematest käibefraasidest teatud kontekstis, mida omandavad Jaapanis ka nende noored töötajad ühiskonda astudes. See aitab Jaapani äripartneriga suhtleval välismaalasel vältida vigu, mis võiksid saada edasisele suhtlusele saatuslikuks.
Sellest, et vestluses jaapani äripartneri pidev sõna “jah” kordamine ei tähenda enamjaolt nõustumist, on paljud teadlikud, kuid mida teha juhul, kui su meilivahetuseni jõudnud suhtluses tekib arusaamatult (ja iseäranis Eesti kärme ja lakoonilise suhtlusstiiliga harjunud ärimeeste jaoks närvesöövalt) pikk paus? Vastuse venimisel võib olla mitmeid põhjusi, ka näiteks vajadus ingliskeelse suhtluse puhul palgata tõlk ja isegi konkreetse partneri isikust tulenev lohakus, kuid sagedasem põhjus on hoopiski suurte ettevõtete organisatsiooniline eripära.
Ideed kooskõlastatakse igal ettevõtte tasandil
Nimelt on siiani paljudes Jaapani suurettevõtetes käigus omapärane “jaapani mänedžmendi” stiil, mis lühidalt tähendab, et uute ideede genereerimine toimub mitte tingimata läänelikul viisil ülalt alla, vaid igal ettevõtte tasandil. Selleks, et idee muutuks teostatavaks, läbib see eri tasanditel ajurünnaku ringe, seejuures üha täiustudes. Jaapani organisatsioonides üldkasutatav nemawashi ehk “juurte pikeerimise” tava tähendab seda, et ideed vormitakse ettevõtte eri tasanditel sellest ebavajaliku eemaldamise (“juurte” kärpimise) teel seni, kuni idee on valmis töösse rakendamiseks. Selle protsessi osaks on “allkirjaring” (jpn ringi), millega iga tasandi üksuste tiimitööd koordineerinud juht võtab allkirjaga vastutuse idee lõpliku vormi ees.
Kui nemawashi kindlustab kõikide ettevõtte osakondade (alustades tootmisüksustest ja tootearendusest ning lõpetades raamatupidamisega) osaluse protsessis, siis ringi eesmärk on jagatud vastutus tehtud otsuse osas. Valmis ja kinnitatud ideeprojekt jõuab niiviisi alt üles ettevõtte kõrgema juhtkonna lauale ning sellele annab oma jah-sõna ka ettevõtte üldist strateegiat ja visiooni kujundav nõukogu. Tihtipeale on ka lihtsamate otsuste vastuvõtmine sellise keerulise, ent omal moel demokraatliku organisatsioonikultuuri tõttu aeganõudev. Teadmine sellest annab lääne ettevõtjale kindlasti meelerahu oodata mõistliku aja (isegi kuni 1-2 nädalat) vastust, tõttamata vahepeal oma Jaapani partnerit meilidega “pommitama” ja sellega tarbetult survet avaldama, sest see võib päädida hoopiski vastupidise tulemusega – vaikusega või koguni suhete katkestamisega.
Samas hoiatavad erialakirjanduses mitmed Jaapani ettevõtetega aastakümneid koostööd teinud asjatundjad, et üle 90% tõenäosusega ei ole teie esmaseks meilisuhtluspartneriks ega ka esimese silmast silma kohtumise osapooleks ärisuhte edasise saatuse otsustaja, olenemata tema kõrge positsiooni näiliselt suurest mõjust lääne äripartneri silmis.
Äripartnerit õpitakse tundma
Kuna Jaapani ettevõtted peavad enamasti silmas pikaajaliste ärisuhete loomist, mis eeldab ka tulevaste partnerite põhjalikku tundmaõppimist inimese ja isiksusena, on soovitav läbida suhtluse arenemise eri etappe kannatlikult. Igal järgmisel kohtumisel tuleks püüda haarata oma pakkumise tutvustamise juurde Jaapani partnerettevõtte erinevate otsustustasandite juhte ning mitte jääda lootma ettevõtte tegevdirektori või nõukogu liikme mõjuvõimsusele. See on sagedasem eksimus, sest tähtsad otsused sünnivad Jaapani ettevõtetes konsensuse, mitte üksikisikute suva või visiooni alusel.
Peale võimalike arusaamatuste, mis võivad tekkida esmasest kontaktist Jaapani partneri organisatsiooni otsustussüsteemide mittetundmisega, võib konkreetsetel äriläbirääkimistel tekkida muidki (kultuuri)kontekstist tulenevaid takistusi. Nii näiteks peetakse üheks kaalukeeleks sedagi, kas ettevõtte abistajaks on valitud jaapanlasest või ettevõtja emakeelt valdav tõlk. Hoolimata tõlgi rahvusest ja läbirääkimisteks valitud keelest võib ka tõlgi vähene vanus jaapanlastest partnerite silmis kahandada tema usaldatavust, juhul kui nende esindajateks on seenioridest ametnikud.
Kindlasti ei ole vähetähtsad ka põhiteadmised jaapani erinevatest traditsioonilistest läbirääkimiste strateegiatest ja taktikatest, nagu näiteks nn vaikusega tapmine ja melodraama esitamine, mida ikka aeg-ajalt kasutatakse, kasvõi selleks, et oma tulevaselt lääne äripartnerilt paremaid tingimusi kätte võidelda. Ärimõtetega Aasiasse pilku pööravatel ettevõtjatel on kasulik lisaks turu-uuringute ja tollimaksumääradega tutvumisele täiendada oma pagasit konkreetse sihtriigi traditsioonide ja suhtluskultuuri teadmistega, mis mõnikord võivad osutuda päästerõngaks arusaamatutel põhjustel kiivakippuvas ärisuhtluses.
Kaja hoiab kursis kommunikatsiooniuudistega nii Eestist kui välismaalt. Igas ajakirjanumbris on fookusteema, mis avab põhjalikumalt mõnd kommunikatsioonivaldkonna tahku.
Ajakiri on suunatud kommunikatsioonivaldkonnas tegutsevatele spetsialistidele ning kõigile, kellele suhtekorraldus huvi pakub.
